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今年南京土地第一拍后天举锤 麒麟地块引关注

  为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们最需要做的不是完成既定任务、不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术。

  作为一名管理者,我曾先后在苹果、SGI、微软和Google四家富有激情和创造力的IT企业任职。在从事企业领导工作时,我很少用那种自上而下的方式,为我所领导的每一名员工安排工作。
  反之,我更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上,把自己视作激励者、协调人或沟通的桥梁,而非传统意义上的领导者、督促者或命令中心。我认为,今天的经理人仍然需要具备彼得?德鲁克所说的那些有关决策、组织、评价、奖罚等任务的基本技能,但当前的市场竞争对经理人提出了更高、更全面的要求。
  为了从一个传统的“管理者”转变为一名成功的“领导”,我们最需要做的不是完成既定任务、不是设计好团队的组织结构,也不是熟练地发号施令,而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境。领导力不是一种方法或技能,而是一种独特的艺术。


愿景远比管控重要

  在吉姆?柯林斯著名的《基业长青》一书中,作者指出,那些真正能成功的百年企业都有一个共同点:有令人振奋并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。
  愿景就是公司对自身长远发展和终极目标的规划和描述。缺乏理想与愿景指引的企业团队很容易会经不住风险和挑战,他们对自己所从事的事业不可能拥有坚定的、持久的信心,也不可能在复杂的情况下,从大局、长远出发,果断决策,从容应对。
  优秀的领导者会与员工分享企业的愿景,如果可能,还会让员工参与愿景的规划。如果能让员工充分理解领导者对企业长期发展方向的思路,让与自己一同工作的所有人拥有相同的努力目标,那么,这家企业就会拥有无穷的原动力。
  我在苹果公司工作的时候,曾向公司领导建议,从不同部门调集多媒体及相关技术的精英,组成一个新的团队,研发一系列极有潜力的多媒体产品。当时,公司的资深副总裁批准了我的请求,并要求我的主管副总裁帮助我抽调人员,组建这个团队。
  但主管副总裁担心新产品的风险较大,他一方面要求相关人员必须亲自表达意愿才可以加入我的新团队,另一方面又告诫大家我要研发的新产品有不小的风险,希望大家慎重选择。依照他的意思,我们只要做一个问卷调查,看看60多位技术人员中有多少人甘冒风险就可以了。而当时在公司年年裁员的压力下,如果采用他的方法,这个新团队的计划就可能无法实现了。
  在这样的情形下,我决定利用愿景来激励这些工程师与科学家。我找来这60多位技术人员开会。在会上,我描述了未来互联网与多媒体相结合后,相关新技术和新应用的巨大发展空间。与他们分享了我关于新产品的规划和设计,以及我为新的产品部门制定的愿景。然后,我鼓励他们分成小组,讨论这个愿景的可行性,以及自己的潜力将会如何因这样的愿景而得到更充分的发挥。
  后来我们的成功表明,制定并与员工分享美好的愿景,可以充分激发员工的参与感和积极性,可以让整个团队保持激昂的斗志和坚定的方向,是领导艺术的重要组成部分。


理念远比指标重要

  成功的企业总是能坚持自己的核心价值观。例如,Google公司的核心价值观之一是“永不满足,力求最佳”。Google 创始人之一拉里?佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到确解用户之意,切返用户之需。”
  同时,公司整体的信念或价值观也必须在员工身上体现出来。毕竟,任何一家企业都是由该企业的所有员工组成和推动的。
  原通用电气公司董事长杰克?韦尔奇在论述员工评价标准的时候指出,对员工绩效的考查必须与对其价值观的考查结合起来,并着重看该员工的价值观与公司的价值观是否吻合。这其中一共有四种可能:
  绩效达标,价值观与公司吻合----很简单,公司将毫不犹豫地为他提供奖励和晋升的机会。
  绩效没达标,价值观与公司不吻合----也很简单,马上请他走人。
  绩效没达标,但与公司的价值观吻合----再给他一个机会,考虑为他重新分配工作。
  绩效达标,但价值观与公司不吻合----这是那种足以杀死一家公司的人。事实证明,很多公司就是因为雇用了这些工作能力出色但品格很差,或个人信念与公司背道而驰的人,才走向崩溃的。因此,无论是公司还是个人,坚定的信念、正确的价值观在任何时候都是不可或缺的。


人才比战略更重要

  企业管理者应当把“以人为本”视作自己最重要的使命之一,不遗余力地发掘、发现人才,将适合企业特点的优秀人才吸引到自己身边。通常,一名经理人如果不能将10%至50%的工作时间投入到招聘人才的工作中,那么,他就无法让自己的团队获得持久的动力,他就不是一名合格的经理人。
  好的管理者重视员工的成长,给予人才最大的发展空间,为人才提供足够的培训和学习机会。我开始创立微软中国研究院和Google中国工程研究院时,雇用的人才中有很大一部分都是刚刚走出校门的毕业生。这些毕业生都非常聪明,拥有很好的发展潜力,都是来自中国各名校的顶尖人才。但是,他们普遍缺乏工作经验。于是,我对他们采取的是“指导培养”的原则。
  在微软中国研究院时,每一位新员工加入后都会经历3个月的培训,我使用自己亲自为他们设计的课程,一节课接一节课地为他们讲解各种相关的知识、经验。而在Google中国工程研究院,培训的时间更长,包括各种课程、到总部3个月的培训,公司甚至还愿意出学费让员工到斯坦福大学读硕士。当然,公司安排的培训并不是纯粹的课程学习,同时也要求员工很快投入到具体的项目工作中。
  在员工刚加入的初期,优秀的领导者会尽量分配给新员工一些不是特别紧急的项目,并允许他们在项目中犯错误、积累经验。经过这种实践与学习紧密结合的培训,几乎每一位新员工都得到了长足进步,很快就适应了实际工作的需要。


更新时间:2012-12-06  【打印此页】  【关闭

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